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[管理分享] 一个好项目经理能顶半个老总

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成渝 发表于 3 天前 来自手机 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
物业项目经理,直接面向员工和业主,对员工进行督导管理,起着承上启下的作用,“官”微,担子可不轻。一些管理学者赋予物业项目经理多元化角色:是领袖,是信息传达者,是导师,是裁判,是模范,是咨询者。于是有人说,一个好物业项目经理能顶半个老总,此话有一定道理。但真想成为“半个老总”也不是件容易的事儿,好物业项目经理要具备的素质可不少:! N$ l0 b9 Z& A/ R3 c% q# ]
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有真才,能实干,有领导力
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' \# N$ b& T8 Q: h! n一个称职的物业项目经理,首先应熟悉本职工作的业务知识,有比较强的操作技能,应该是一个“小专家”。如果一个项目经理对他所分管的那些工作的程序、标准和质量检查规范掌握不全面,或操作不熟练,是难以管好其下属的,有时甚至会留给下属以笑柄。
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某标杆物业对新员工能力的培训分四个层次:(1)接受过培训;(2)达到基本所需要的能力;(3)达到基本所需要的能力及业主的满意标准;(4)达到基本所需要的能力及业主的满意标准,并有效率。作为物业项目经理,从应具备的业务知识和操作技能来说,应能达到上述第四个层次的能力要求,即使是刚换岗的项目经理也应努力尽快达到这一要求。, `/ s/ i4 g  k2 H6 F

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物业项目经理不仅要掌握一定的业务知识和操作技能,还应具备一定的管理理论基础。不少项目经理在给下属培训中,对某一项工作的程度、标准讲得头头是道,但为什么要这样做,或应注意避免些什么,恰恰讲得很少,培训平平淡淡,员工参训的情绪不高,这是缺乏基本理论素养的一种表现,应努力加以弥补。, ^& N/ [% x2 B  l

0 P9 u" L( A9 E7 b有的员工说:“还有一个很实际的问题是项目经理要不要和下属一起干?”因为有些项目经理认为:“项目检查已够忙的了,我哪有时间和员工一起干?”其实,项目经理能挤出一点时间带领员工干,尤其是在服务工作的紧急关头,能起到激励员工的作用,同时,从一起干的过程中能发现一些问题,有利于改进督导管理。那种只说不做,或只知道训斥下属的领班,要想在其下属面前树立起真正的威信是困难的。, z3 `$ R- C+ T2 m
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公平公正,不搞亲疏,有威慑力
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物业项目经理地位虽然不高,但对员工来说是顶头上司,若关系不好,“小鞋”可能就穿上了!员工们对物业项目经理的一个共同心愿是:严管不怕,只要处理公正。: k4 r" q. X# [: D1 A& c2 I* j

, V  Z# N, k1 t+ Y  T2 }通常,员工对项目经理意见比较大的有两点,一是工作分派不合理,二是对问题的处理欠公正。项目经理如果将当天的工作任务、人员分工(包括需要照顾的员工情况)说明清楚,即布置工作尽可能“透明”,且工作量分配大体合理,大多数员工都会心服口服。在工作繁忙时,项目经理适当进行协调,组织员工互相帮助,体现班组内的团结互助精神,工作效率低的员工也会从中得到鼓舞和教育。
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( j2 a+ n  V+ L5 J' o. B% R9 h对于重要的问题,尤其是可能会引起业主投诉的问题,要狠抓不放,严肃处理。工作中的问题,项目经理不仅事后要检查,在为业主服务过程中也应进行抽查,发现问题及时指出,帮助纠正。加强工作质量的控制,而不是一味地采取事后“算总账”的办法。发现具有共性的问题,应及时进行归纳整理,在第二天班前会上详加评析,以引起大家的注意。对于那些确系责任心不强而引起的重大问题或屡教不改的毛病,不仅要罚他重做,甚至要扣分、扣发奖金,使当事人感到“疼”。
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项目经理与员工能否真诚相处,员工很看重的是项目经理是否为人正派。有些项目经理能力和水平虽不很强,但善于与下属坦诚相处,与下属建立起友谊和信赖的关系,使员工积极主动,这种班组的凝聚力一般比较强。而那些欺软怕硬、搞亲疏、甚至搞小圈子的领班,大多数员工瞧不起,搞好班组建设就无从谈起。项目经理要赢得员工的心,还有一个重要方面是要尊重员工的人格。不要在员工面前摆“官”架子,员工有不对的地方,在弄清事实的基础上,该批评的批评(要适当注意方式),不要“指桑骂槐”,更不应动不动向上级打“小报告”,让上级来“整(压)”员工,这样员工意见会更大,不利于问题的根本解决。
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善沟通,会协调,有亲和力
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  N- S0 G7 V' c沟通,不仅是信息的传递和交换,还包括感情和意见的交流。项目经理督导效果如何,能否与员工进行有效的沟通是关键。项目经理如何与下属搞好沟通?一般要把握以下几方面:8 r) Y( V4 r9 |4 `& y

( ^% }# c& P; Z% e: t. q5 x5 J2 D7 T重视沟通的双向性。布置工作或与个别员工谈话,应注意多听听下属的意见,拓宽思路和了解员工心里究竟在想些什么,即使有时员工的意见并不正确,也应让他把话说完,然后针对不正确部分做些解释、说服工作。; h' q3 J  @: ]6 H; `

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6 B5 P$ q/ p' I$ n3 Y应意识到,与下属谈话时的态度比谈话的内容更重要。如果员工犯了错误,领班如果从关心、爱护的角度出发,即使批评得重一点,员工也会从内心感激你;如果埋怨、讽刺,即使员工内心认识到错,也会认为你是在借题整人。领班还应随时注意并挖掘员工值得称赞的地方,让被称赞者感到愉快而倍加感动。
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$ L' Q6 \! q. P培养倾听下属意见的良好习惯。有的项目经理自以为高明,对下属的建议往往听不进去,尤其对那些说话抓不住重点的员工,听见他提意见就心烦;有的心胸比较狭窄,对于感情不合的员工提意见,听了一点马上就打断,弄得对方下不了台。要明白,“一个出色的听者,往往会有一种强大的感染力,他使说话者感到重要,而不致于心灰意懒,欲言又止”。项目经理应把改善人际关系的聆听方式作为一个重要课题来研究。
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. C" ?2 i2 F  f5 }7 w) p  A3 B讲究沟通技巧,重视语言的力量。协调,是项目经理督导过程的另一项重要工作,除应重视搞好班组内部协调外,还要善于同其他班组、部门以及上司协调。那些只顾自己埋头干,而不注意调动各方面积极性的项目经理,即使干得再苦再累,往往只会落得事倍功半的尴尬局面。" w/ S+ ]! T8 v% ~/ X
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头脑灵活,能正确贯彻上级意图,有执行力
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项目经理对上级部署的工作应能准确领会,认真落实。在贯彻执行中不应只当传声筒,死背教条,而应结合本班组的实际和接待宾客要求的变化,在坚持服务质量的前提下,灵活把握,适当调整具体的操作程序和规范,创造性地开展工作,不断丰富班组个性化服务的特色和自己督导管理的水平。9 t0 t  ~. u( W$ }1 r# ?7 C) T

1 Y+ U3 i& ~' m工作中遇到疑难问题,要细心分析、勤于思考,在尽可能满足宾客要求的前提下,及时、果断地做出处理,不要事事等待上级答复后才办,因为那样会延误服务时机,得罪甚至失去一部分客人。
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1 r2 [, x0 p6 u; c  i' P勇于承担责任,不掩饰自己的错误,有凝聚力9 l. c: d' G9 Y' ]

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员工很佩服那些勇于负责、敢做敢当的项目经理。他们对的就坚持,做错了的(包括给员工指导错了的)就勇于承认自己的不对,勇于纠正自己的错误,不强调客观原因,不找借口,更不把责任推给别人。员工工作上出了错,他们不一味地责怪下属,而是从领导的角度多找原因,分析自己应负的责任,从中汲取教训,加以改进。即使是因员工的错误受到上级的批评,也不把怨气发泄到员工身上。. ^  _2 E3 ^9 Z' F) ?0 c6 a

" f0 X! I* B  B有这样的项目经理,员工大都会引以为豪。为了鼓励领班发扬勇于负责的精神,物业决策者授予他们一定的现场处理突发事件的权力,是完全必要的。
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